Le ROI de l'IA que personne ne mesure

Le chatbot IA d'IKEA a fait économiser 13 millions d'euros à l'entreprise. Ce n'est pas le chiffre à retenir. Le chiffre à retenir, c'est 1,3 milliard d'euros, et il n'a presque rien à voir avec la réduction des coûts.

Presque toutes les conversations sur l'adoption de l'IA s'arrêtent au même endroit : les heures économisées. Des processus plus rapides, moins d'étapes manuelles, du temps regagné. C'est réel, et ça compte. Mais c'est le plancher. Ce que vous faites de ces heures regagnées, c'est le plafond, et la plupart des entreprises ne l'atteignent jamais.

En 2021, Ingka Group (le plus grand franchisé d'IKEA) a lancé un chatbot de service client nommé Billie. Il a fini par traiter environ 47 % des demandes entrantes, libérant près de 8 500 employés de centres d'appels de tâches répétitives. Le réflexe évident était d'empocher les économies, de réduire l'équipe et de s'en féliciter.

IKEA a fait autre chose. L'entreprise a examiné la moitié des questions que le bot ne pouvait pas résoudre et a remarqué un schéma : ces clients ne voulaient pas des réponses plus rapides, ils voulaient de l'aide en design. Alors, au lieu de supprimer 8 500 postes, IKEA a reconverti ces personnes en conseillers en design d'intérieur à distance et a bâti un service-conseil payant autour d'eux.

Ce nouveau service a généré 1,3 milliard d'euros de revenus en exercice 2022, soit environ 3,3 % du total d'Ingka, avec un objectif de 10 % d'ici 2028. Même IA. Mêmes personnes. Environ cent fois le rendement. Toute la différence vient de ce qu'ils ont choisi de faire de la capacité libérée.

Chaque argumentaire IA commence par les heures économisées. Chaque présentation de ROI est une histoire de réduction des coûts. C'est donc là que la plupart des entreprises s'arrêtent. Elles automatisent un processus, empochent le temps, suppriment peut-être un poste, et passent à autre chose. Les heures économisées restent là, une énergie potentielle jamais dépensée.

Les entreprises qui réussissent avec l'IA traitent la capacité libérée comme un budget : un réservoir d'heures qu'elles peuvent enfin orienter vers le travail de croissance qui n'avait jamais eu de marge. Le lancement sans cesse reporté. Le segment de clientèle que personne n'avait le temps de poursuivre. La nouvelle offre jamais terminée.

Les recherches de McKinsey sur les champions de l'IA aboutissent au même constat. Les entreprises aux rendements démesurés ne sont pas celles qui poursuivent l'efficacité le plus durement. Ce sont celles qui fixent la croissance et l'innovation comme objectifs explicites dès le départ. Les stratégies axées uniquement sur l'efficacité produisent des gains marginaux ; les stratégies de croissance font bouger l'entreprise, et les champions rapportent des rendements plusieurs fois supérieurs à la moyenne.

Accenture a libéré environ 57 000 heures par an dans sa seule équipe finance, puis a redéployé cette capacité vers des initiatives de croissance et le financement de mouvements stratégiques. Pas des licenciements. Un redéploiement vers ce qui crée de la valeur.

Vous n'avez pas besoin de l'échelle d'IKEA pour que cela compte. Si l'IA redonne dix heures par semaine à une équipe de six personnes, ce n'est pas une économie de coûts. C'est un employé à temps partiel que vous n'aviez pas le trimestre dernier, orienté vers ce que vous étiez trop occupé pour construire.

Ce qui veut dire que la question que se posent la plupart des dirigeants au sujet de l'IA est la mauvaise. « Combien d'heures cela va-t-il m'économiser ? » mesure le plancher. La meilleure question est : « Que construirions-nous enfin si ces heures apparaissaient lundi matin ? »

C'est là que se trouve le vrai rendement. Pas dans le temps que vous récupérez, mais dans ce que vous en faites. Si vous voulez de l'aide pour trouver les processus qui valent la peine d'être automatisés, et le travail de croissance vers lequel orienter la capacité libérée, c'est exactement la conversation que nous avons avec les entreprises que nous accompagnons.